當社區(qū)遇上生鮮，零售的最佳模式在哪里？
欄目：行業(yè)動態(tài)
發(fā)布時間：2023-11-08
當社區(qū)遇上生鮮，零售的最佳模式在哪里？
2018年生鮮電商的4000多個玩家中：1%盈利，4%持平，88%虧損，7%巨額虧損——這組數(shù)據觸目驚心。明明是一條萬億規(guī)模的賽道，無論是傳統(tǒng)零售企業(yè)還是互聯(lián)網資本都瞄準了這塊蛋糕。可競爭的上半場到底發(fā)生什么？竟然出現(xiàn)如此慘烈的戰(zhàn)況？本文通過探索上半場玩家的經營模式與踩過的坑，希望能探索出“社區(qū)生鮮下半場競爭”的最佳模零售式。生鮮——指未經深加工，只需保鮮和簡單處理就可上架的初級產品，包括水果、蔬菜、肉禽蛋、水產、糕點、熟食涼菜六大品類。120平，1000家門店，生鮮占比70%——這是扎根在上海的“清美鮮家”。清美鮮家以豆制品，面點為利潤產品，由于背靠清美集團，從生產，加工，運輸，到銷售都是集團獨自運作。其資金運轉高效、扎實的供應鏈是別的企業(yè)很難超越的。80平小店，累計3460家店中加盟店占比90%，生鮮占比100%——這是已經完成C輪融資的“錢大媽”。錢大媽這家店以賣肉和蔬菜為主。“不買隔夜肉”這句宣傳語，是錢大媽打開市場的一塊敲門磚。市場空間保持增長：報告艾媒咨詢統(tǒng)計，中國生鮮零售市場規(guī)模將從2020年的5萬億元，增加至2025年的6.8萬億元，未來的市場增速約 5%。生鮮生意可持續(xù)：畢竟生鮮產品存在剛需、高頻、高復購的特點。生鮮的品類價值高：生鮮穩(wěn)定高頻的消費特性，使其一直以來是零售企業(yè)引流的重要抓手。農貿市場的市場份額下降：農貿市場份額的逐年下降給其他渠道的增長騰出了空間，而社區(qū)生鮮這一波搶占中有很大概率能分得一杯羹。令資本狂歡的萬億大生意，可不是小打小鬧就能吞下的，社區(qū)生鮮的生意不像絲滑的牛奶，有多少胃口就能喝多少，而是扎嘴帶殼的螃蟹腿，若是硬咬，只能硌掉的牙齒往肚里吞。在過去幾年的探索中，整個生鮮生意凸顯出一個巨大的痛點，但換個角度來看，痛點也是機會點：目前入局的生鮮企業(yè)的供應痛點：從種植，到生產加工到運輸——N個環(huán)節(jié)對接N家公司，眾多的環(huán)節(jié)帶來了不可避免的高損耗、高加價，高賣價....導致目前的社區(qū)生鮮價格總高于農貿市場。這就讓我們發(fā)現(xiàn)了一個機會——產業(yè)鏈升級提效：上游的專業(yè)化逐步提升，中游的致力于降損提效，終端的超市連鎖化擴張，最終實現(xiàn)產業(yè)鏈效率升級。因此從中長期看，擁有強大供應鏈和規(guī)模效應的龍頭企業(yè)將在這波吃到更多的紅利。現(xiàn)在的格局：入局者眾，連鎖品牌成區(qū)域割據之勢在本土的生鮮連鎖品牌走通盈利模式后，定會加快增加布局密度，持續(xù)向空白區(qū)域擴張。但由于供應鏈、消費習慣等差異，無法在短期內形成全國布局。因此目前還呈現(xiàn)區(qū)域割據之勢。 個體經營入局：自2017年下半年始，個體戶經營的社區(qū)生鮮小店如雨后春筍般扎堆開業(yè)，他們大多是由果蔬批發(fā)商、菜攤販轉型而來的。但由于資金少，和供應鏈整合能力弱，導致他們經營壓力較大。實體商超入局：也想分一杯羹的大型零售企業(yè)也紛紛推出自己的社區(qū)業(yè)態(tài)品牌，如永輝的社區(qū)店“永輝生活”、中百集團的“鄰里生鮮”，大潤發(fā)的“小潤發(fā)”。上游企業(yè)入局：上游的農產品和中游的批發(fā)市場也都躍躍欲試，向下游延伸：他們一方面積極搭建 B2B平臺，另一方面開設線下生鮮店，例如"地利生鮮"，“米禾生鮮”，“溫氏生鮮”。區(qū)域連鎖新品牌入局：比如安徽“生鮮傳奇”、貴州的“惠民生鮮”、河南的"廚鮮生"。雖然他們的區(qū)域背景奠定了強有力的市場基礎，但仍不具有大規(guī)模全國拓展的能力。線上電商入局：電商自營線下社區(qū)店，生鮮電商賦能便利店。在各路神仙紛紛入局后，生鮮競爭的上半場有幾種玩法？前置倉就是在離居民最近的地方布局集倉儲，分揀，配送于一體的倉儲點。一線城市和發(fā)達二線城市是前置倉的主戰(zhàn)場。不論是每日優(yōu)鮮還是叮咚買菜，都選擇先在一二線城市發(fā)展，建立競爭優(yōu)勢后再逐步拓展新城市。正是因為有離居民非常近的前置倉，所以優(yōu)勢很明顯，就是免費配送、價格優(yōu)惠，配送時效高、客戶體驗好。但前置倉雙雄——叮咚買菜，每日優(yōu)鮮的增速卻極其不善，叮咚買菜增速接近0，每日優(yōu)鮮增速甚至為負。21年一季度，叮咚買菜和每日優(yōu)鮮的凈利潤率分別為 -36.4% 和 -39.9%。這兩大前置倉龍頭踩了哪些坑才導致如此嚴重的虧損呢？1.前置倉是一個較重的模式：企業(yè)需承擔前置倉的建設成本。為保證品質，大部分生鮮產品從源頭直采，這也帶來了成本的增加。相比之下，社區(qū)團購明顯更輕，管理難度和初始投資均低于前置倉。2.前置倉的市場規(guī)模<社區(qū)團購：前置倉的市場規(guī)模在百億級，社區(qū)團購已超過千億。3.燒錢引流，獲客成本高：前置倉到目前還是虧損的狀態(tài)，因為這種模式只能依靠線上引流，需要不斷尋求融資用來補貼消費者。需要等到完全培養(yǎng)好消費者的線上購物習慣，對自家平臺形成依賴，收納了大量的會員用戶后，才能通過提價，提配送費等方式獲利。社區(qū)團購是基于 LBS（地理位置服務）定位熟人社交場景，通過招募的團長組織用戶開展線上拼團活動，由平臺將商品統(tǒng)一配送至團長處，最終由用戶到團長那里自提商品。1、社區(qū)團購主打“極致的省”：社區(qū)團購的產品定價約是線下超市的80%，通過最便宜的價格加第二天配送的時效性吸引消費者。2、錯位競爭：社區(qū)團購的消費者有很大一部分來自三、四線甚至更下沉的區(qū)域，可見，在用戶城市分布上，社區(qū)團購和前置倉幾乎是錯開的。3、極低的配送成本：2020年年末，社區(qū)團購的單件配送成本可控制在1元以內，這是其他模式無法比擬的。4、前期投入較少：無需像前置倉模式投入大量資本建倉，且團長所聚集的社交流量大大降低了引流成本和配送成本。正是如此明顯的優(yōu)勢，吸引了一大批資本和企業(yè)入局，可到了 2020 年初，社區(qū)團購平臺發(fā)展停滯比例超過了 75%。優(yōu)點突出，劣勢也突出，社區(qū)團購的坑在哪里呢？1.受團長影響太大，銷量不穩(wěn)定，流量被團長拿捏平臺只想把團長當做自提點，過了薅羊毛階段，給團長的傭金全部降低。如果讓團長成為流量的主導著，這么做一定會讓團長產生不滿情緒，導致流量流失。自提點往往會搶社區(qū)超市的生意，但位置好的自提點一般也被超市包攬。若社區(qū)的消費者都通過線上團購，而不去線下購買了，一定會引起這些店長的不滿，不但不會花精力為平臺組織團購，甚至直接拒絕再承擔自提點的職能。社區(qū)團購賣得好的都是標品，但生鮮的滿意度往往不盡人意。但要想提高生鮮質量，就得投入超高的冷鏈成本，價格就高。由于是供貨商供貨，無法把控產品質量，導致無形中增加了很多退貨成本，且供應商只能是本地的，無法形成規(guī)模效應。到店+到家模式的代表企業(yè)就是盒馬鮮生——以實體店為依托，讓顧客既可以到店體驗，也可以通過網上平臺、APP、小程序進行線上購買并享受配送到家服務，滿足如今的“宅經濟”需求。盒馬鮮生的根據地和前置倉一樣，也是占據一二線城市為主， 其25 歲-34 歲的用戶占比最高，能達 53%。盒馬鮮生開業(yè) 1.5 年以上的成熟門店單店日均線上訂單 1200 單，線上銷售的占比超過 60%，客單價接近 100 元。可看似如此紅紅火火的數(shù)據，背后也是千瘡百孔——整體運營3年左右，可目前整體仍虧損。1.店面大，資金投入大：因為是“店+倉”模式，加上定位一二線城市，所以投入線下店面運作資金是不可避免的。2.開店不靈活：往往大店要開在客流量大，商業(yè)繁榮的地段。而倉應該布局在地租便宜的地段。店+倉融合的模式，注定是二者的其一的妥協(xié)。3.三公里配送服務：三公里配送服務導致配送成本增加，也帶來了配送損耗等隱性支出。如果沒有非常成熟的管理模式，注定會帶來人力物力財力的損失。這種模式的創(chuàng)新在于“預訂制+ 全程冷鏈+冷柜自提”的運營模式，采用到柜自提，降低“最后一公里”的履約成本。通過反向定制+以銷定采+訂單式采購來實現(xiàn)零庫存。但這種模式還沒被大眾認可，因為到柜模式的盈利模式尚未跑通，消費者的購物習慣沒被培養(yǎng)成，設置自提柜這一舉措門檻低競爭激烈。截止到目前，社區(qū)生鮮上半場參與的玩家九死一生，存在盈利模式困局。但上半場的游戲并不是完全沒有用處——它成功地培養(yǎng)了消費者在社區(qū)及附近3公里內購物的習慣，以社區(qū)為中心輻射的生鮮業(yè)態(tài)逐漸小型化。隨著消費偏好向社區(qū)轉移，生鮮到家競爭已進入下半場——社區(qū)生鮮零售這一類超市最大的特點就是生鮮品類占比高，打造精細化運營，代表企業(yè)就是清美集團旗下的清美鮮家。清美扎根在上海，1000家門店的平均面積為120平，生鮮占比能達到70%+。他以豆制品為大單品，其豆制品市場份額占上海市場的50%，為公司貢獻了70%的收入。為利用此優(yōu)勢，清美的門店還以豆制品的利潤補貼菜價，確保蔬菜價格比周邊市場低約15%，鎖死了大量追求新鮮和性價比的消費者。經過研究，我們總結了5個清美的強優(yōu)勢，看看清美是如何做到“碾壓”其他社區(qū)菜場的：強優(yōu)勢1：清美數(shù)字化工廠—— 可以做到產能訂單實時顯示，自動分配生產，實現(xiàn)零庫存。強優(yōu)勢2：科學種植研發(fā)—— 清美蔬菜基地自主研發(fā)的“新夏青6號”能做到播種后一個月即可收割，平均畝產量600公斤。強優(yōu)勢3：多門店數(shù)量 ——門店密集帶來規(guī)模化優(yōu)勢。不僅能增加訂單數(shù)量批量生產，也極大的減少了平均配送距離成本，平攤了運輸成本。強優(yōu)勢4：門店數(shù)字化管理——門店數(shù)字化識別貨架商品數(shù)量，后臺自動下單。強優(yōu)勢5：形成自主品牌——“清美”的名氣已經打出去了，成功實現(xiàn)自產自銷，減少流通環(huán)節(jié)和成本。生鮮折扣店的特點就是主打高周轉生鮮產品，臨期蔬菜，數(shù)量有限價格優(yōu)惠。代表品牌有生鮮傳奇，——2022年1-4月，生鮮傳奇的銷售規(guī)模為4.8億，同比遞增28%，預計全年突破20億，且正籌備上市。生鮮傳奇的老板王衛(wèi)在創(chuàng)立生鮮傳奇之前，是先創(chuàng)立的樂城超市。不過他發(fā)現(xiàn)，樂城超市旁邊的垂直品類小店，比如面包店、水果店搶走了超市的生意，于是開始嘗試經營7-8種垂直業(yè)態(tài)的品類店，沒想到其中的垂直生鮮店一炮而紅。生鮮傳奇明確定位“小區(qū)門口的菜市場”，和傳統(tǒng)商業(yè)選址盯準“人流量”不同，生鮮傳奇在2000住戶的小區(qū)門口就可開一家店。同時，生鮮傳奇也看中自有品牌：其自有品牌SKU占總SKU的20%，銷售占比超50%，但利潤占比超30%。生鮮傳奇在打通下游后，開始向上游延伸：目前它已和80多個基地達成合作，并計劃兩年內完成90%產品的基地直采。這種模式的特點是在便利店品類的基礎上引入生鮮品類，代表品牌有永輝超市，羅森。1.相比于超市、商超等，便利店距離消費者的距離更近，覆蓋密度更高。2.對于便利店而言，拓展了商品的品類，搭建了新的購物場景，可以吸引到新的消費客群。3.在現(xiàn)有店面的基礎上增加品類，能極大程度的降低人力、物力、財力以及試錯的成本。1.消費者還沒形成去便利店購買生鮮的消費習慣，教育成本較高。2.便利店為保持整潔的環(huán)境，只適合凈菜和精包裝產品，售價相對較高。3.便利店面積往往比生鮮超市小，擺放產品種類有限。所以目前各企業(yè)還在對此模式小心投入，慢慢試水。這種模式的代表品牌是錢大媽，錢大媽普遍約70平，生鮮占比100%，3460家店中加盟店就占了90%。錢大媽的產品以肉類為主，肉在總銷售額占比到40%。順帶賣點蔬菜、水果。清美的優(yōu)勢在于豆制品，而錢大媽的優(yōu)勢在于“豬肉”——錢大媽的豬肉建立了消費心智，品質好、新鮮。錢大媽“日日出清”的策略，讓其他競爭對手紛紛模仿，但模仿者都以虧損告終——大家看不到的是，錢大媽主打的肉類毛利之高，尚有打折空間。但以錢大媽為例的社區(qū)生鮮加盟模式的坑也不少：1.錢大媽對加盟商的保護不是很突出，錢大媽的門店保護距離僅250米，在上海，這個距離甚至都出不了社區(qū)，會導致加盟商陷入內部競爭中，盈利能力下降，虧損狀況普遍。2.加盟錢大媽的前期投入成本高，初始投入至少也是30萬起步。3.加盟商沒有調價權：錢大媽所有商品售賣價格都是由規(guī)定好了的，加盟商只能將價格調低，不能調高。這么看來，目前社區(qū)生鮮很難出現(xiàn)贏者通吃的局面：因為小區(qū)的消費者經常跑到錢大媽買豬肉，跑到清美食品買豆制品，到百果園買水果，再去康品匯買蔬菜。但目前這一個局也讓社區(qū)生鮮更專業(yè)，更豐富，更活躍。要想解決好這個問題，就要重新理解生鮮流通，重新理解社區(qū)生意。社區(qū)生鮮的競爭本質是對傳統(tǒng)農貿市場的替代，而不是盲目探索新模式，這就要求企業(yè)處理好人貨場三者的關系。場——聚焦少數(shù)生鮮品項，專注小業(yè)態(tài)模式，快速復制擴張時代發(fā)展迅速，居民生活水平不斷提高，追求更高的生活質量是社會發(fā)展的趨勢。與菜市場相比，社區(qū)生鮮超市從環(huán)境、衛(wèi)生、服務、便利等方面更符合現(xiàn)代消費者的需求。與前置倉相比，社區(qū)生鮮不用投入前期大額建設成本，也不用承擔高額配送支出。與社區(qū)團購相比，不用讓自己的流量被團長拿捏，也能及時把握品控，保證品牌形象。從盒馬鮮生中汲取教訓，社區(qū)生鮮應謹慎大店陷阱，小而美，小而精可能是更好的選擇。作為傳統(tǒng)農貿市場與現(xiàn)代連鎖賣場的優(yōu)點結合體，生鮮超市的下半場戲將怎樣上演？我們拭目以待！
